«Un
clúster debe tener una estrategia que le permita ganar una ventaja competitiva y
aumentar las capacidades de generar crecimiento económico y bienestar».
Luego de más de una década de evolución y
consolidación de los clústeres en el país con el apoyo de Confecámaras y el Ministerio
de Comercio, Industria y Comercio, en su última medición la Red Clúster
Colombia registró 150 clústeres, tres cuartas partes de ellos apoyados por las
cámaras de comercio en diferentes sectores de la economía: agricultura y
agroindustria, software y tecnologías de la información y las comunicaciones, sistema
moda y confecciones, salud y excelencia clínica, turismo de naturaleza,
cultural y de negocios, construcción y hábitat urbano, energía, metalmecánica,
mantenimiento industrial, logística y transportes entre otros.
Sin embargo, como aún falta camino por
recorrer, me permito hacer tres consideraciones generales al respecto. Primera,
siempre es conveniente recordar que un clúster, según Michael Porter, es una
concentración geográfica de empresas y agentes relacionados (léase de
gobiernos, universidades, gremios, centros de desarrollo tecnológico, etc.) que
cooperan y compiten en un mismo negocio o segmento de la economía, con
múltiples relaciones entre ellos y con otros agentes de la industria.
Segunda, que las empresas se localizan y concentran en aquellos
territorios (entornos) que le son favorables para los negocios porque encuentran en ellos buena
infraestructura de servicios, conectividad, redes de universidades y de grupos
de investigación, sistemas de innovación, apoyos gubernamentales, talento
humano calificado, seguridad, acceso a mercados y proveedores, y muchos otros
factores clave para atraer y retener empresas.
Por lo general estas concentraciones o aglomeraciones de
empresas obedecen a realidades económica preexistentes, no planeada, de ahí que
tener un clúster no significa la existencia de una ventaja, pues son empresas
que están ahí, geográficamente cerca, pero
que no necesariamente colaboran entre sí, aunque compartan algunos factores
comunes, tales como: posiciones en una misma cadena de valor, mercados
similares, modelos de negocio, tecnologías y habilidades análogas entre muchos otros.
Así que si lo que se busca es mejorar la competitividad de un conjunto de
empresas y también las condiciones del territorio para atraer estas empresas, se
recomienda organizar iniciativas
clúster mediante la formulación de hojas de rutas (ruta competitiva) con el fin de comprender mejor cómo se compite,
identificar los segmentos de negocios más atractivos, rentables y de
crecimiento futuro, aprender de las mejores prácticas (empresas punteras) a
nivel global, localizar la próxima fuente de ingresos, establecer áreas de
mejora y definir líneas de acción.
De
ahí que una hoja de ruta le aporta a la iniciativa clúster una estrategia para ganar una ventaja competitiva y aumentar las capacidades
de generar crecimiento económico y bienestar. En otras palabras, con una
iniciativa clúster se actúa en doble vía: de la puerta de la empresa hacia
afuera para mejorar la competitividad del territorio, y de la puerta de la
empresa hacia adentro para mejorar la competitividad de las empresas.
Tercera,
hay que dotar a la iniciativa clúster de un modelo de gobernanza
apropiado para los negocios en que compite.
La gobernanza se basa en protocolos para que empresarios y entidades de apoyo decidan
las acciones a realizar, identifiquen fuentes de financiación, formulen
proyectos, hagan seguimiento y monitoreo y organicen equipos especializados para
la gestión táctica y administrativa. La gobernanza permite crear capital
social.
Como
lo señala Xavier Ferrás en Clusters, competitividad y nuevas oportunidades de negocios (12-11-2020) publicado en
el blog Innovación 6.0,
en las iniciativas clúster se dan diferentes fuerzas:
- Fuerzas de atracción
de talento humano, centros de I+D, emprendimientos, inversiones y
especialización de proveedores. - Fuerzas de información
sobre nuevas tecnologías, oportunidades y proyectos. Fuerzas de interacción
fundadas en una mayor masa crítica de empresas y de agentes, más posibilidad de
interacciones entre ellos, más confianza creada y más proyectos cooperativos. - Fuerzas de rivalidad
pues competir genera un estímulo sicológico positivo e impulsa la innovación. - Fuerzas de anticipación
basadas en trabajo cooperativo, presencia de clientes sofisticados y acción de
las entidades de apoyo que facilitan detectar tendencias futuras y el
desarrollo de nuevas tecnologías y modelos de negocios, así como actividades de
prospectiva estratégica en el seno de la iniciativa clúster.
En definitiva, los clústeres son instrumentos
de desarrollo empresarial.
Nota:
Este artículo fue publicado en la edición de mayo de 2023 del periódico
empresarial El Aliado de la Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío.
Armando Rodríguez Jaramillo
Correo: arjquindio@gmail.com
/ Twitter: @ArmandoQuindio / www.quindiopolis.co
Sin comentario